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課程背景

中國(guó)要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型國(guó)家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實(shí)現(xiàn)“從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，“中國(guó)企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾•波特）， 對(duì)標(biāo)業(yè)界研發(fā)管理的最佳實(shí)踐（IPD），中國(guó)科技企業(yè)的研發(fā)管理還存在諸多問題，這些問題直接影響了公司產(chǎn)品開發(fā)的速度、產(chǎn)品交付的質(zhì)量、研發(fā)成本的節(jié)約、產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

1、缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注

產(chǎn)品更多是開發(fā)和競(jìng)品驅(qū)動(dòng)，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的聲音不能有效傳遞到研發(fā)，公司針對(duì)客戶需求關(guān)注缺少責(zé)任落實(shí)，方法手段不系統(tǒng)，更多是被動(dòng)式的客戶需求響應(yīng)，缺少前瞻性的規(guī)劃落實(shí)。

2、反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本

立項(xiàng)質(zhì)量差，做了一堆不該做的項(xiàng)目，投入了大量研發(fā)資源結(jié)果不了了之；需求設(shè)計(jì)考慮不全面，倉促開發(fā)，返工多；缺少平臺(tái)、技術(shù)構(gòu)件的積累與共享，導(dǎo)致重復(fù)發(fā)明輪子，浪費(fèi)大量研發(fā)資源。

3、沒有跨部門的流程，到處是斷頭路

流程定義更多局限在各個(gè)部門內(nèi)部，沒有實(shí)現(xiàn)基于客戶高效交付的端到端打通，雖然有一定的局部效率，但整體交付效率低，客戶投訴多。

4、組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗

基于職能部門的“隔墻扔磚頭”產(chǎn)品開發(fā)模式，缺少跨部門的拉通，部門間相互意見大，更多關(guān)注本部門利益，缺少站在客戶角度的端到端利益的關(guān)注；責(zé)任不清晰，經(jīng)常遇到客戶投訴都不知道投訴誰。

5、商業(yè)決策評(píng)審流于形式，決策效率低，決議無法有效落實(shí)

商業(yè)決策評(píng)審存在決策資料不專業(yè)，決策關(guān)注點(diǎn)錯(cuò)位，決策人員難召集，決策過程不規(guī)范，決策討論挺熱烈但是無結(jié)論等，無法承擔(dān)起公司戰(zhàn)略落實(shí)為產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任。

通過 IPD ，可建立起基于市場(chǎng)和客戶需驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，更有效地管理產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品，達(dá)到加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，縮短開發(fā)周期，減少報(bào)廢項(xiàng)目，減少開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護(hù)性的目的。通過IPMT/PDT等跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)運(yùn)作，市場(chǎng)和技術(shù)不斷互鎖匹配，把公司戰(zhàn)略真正落地到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑上，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。本課程從IPD核心理念，客戶需求，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，路標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品立項(xiàng)，結(jié)構(gòu)化流程，跨部門團(tuán)隊(duì)，商業(yè)決策管理，平臺(tái)和技術(shù)貨架等方面全面講解IPD的核心精髓和具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)在公司內(nèi)部全面推行IPD管理模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)更大成功。

課程收益：

1.如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)，強(qiáng)化市場(chǎng)洞察，落實(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品路標(biāo)

2.如何洞悉客戶需求，滿足客戶價(jià)值訴求，構(gòu)筑差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3.如何構(gòu)建并運(yùn)作重量級(jí)跨部門IPMT/PDT，落實(shí)管道管理，管理好產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目投入與收益

4.如何提高立項(xiàng)質(zhì)量來提高產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目投資成功率

5.如何將產(chǎn)品研發(fā)過程結(jié)構(gòu)化，形成統(tǒng)一打法，沉淀研發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，減少重復(fù)錯(cuò)誤

6.如何落實(shí)商業(yè)決策評(píng)審，避免決策流于形式，確保產(chǎn)品研發(fā)與公司戰(zhàn)略保持一致

7.如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)研究有效分離，沉淀產(chǎn)品平臺(tái)，形成技術(shù)構(gòu)件庫

課程對(duì)象

公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、技術(shù)總工、市場(chǎng)總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、產(chǎn)品/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部經(jīng)理等。

課程大綱：

第一部分：案例分析

1.分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？

2.這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？

3.思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

第二部分：IPD概述

1.案例分析

1.1某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？

1.2引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果

2.產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維

2.1技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別

2.2為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？

2.3產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

2.4如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？

2.5如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)？

2.6咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、

24個(gè)模塊之間的關(guān)系

3.IPD的總體框架

3.1市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的研發(fā)

3.2核心項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)

3.3結(jié)構(gòu)化的流程

3.4階段決策評(píng)審

3.5產(chǎn)品戰(zhàn)略

3.6技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離

3.7管道管理

3.8研發(fā)戰(zhàn)略績(jī)效管理

第三部分：IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)

1.業(yè)界公司在產(chǎn)品市場(chǎng)管理方面存在的主要問題

2.產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)

3.市場(chǎng)機(jī)會(huì)的篩選和把握

4.產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系

5.產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程的幾個(gè)階段

5.1階段一：正確的理解市場(chǎng)

5.2階段二：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分

5.3階段三：產(chǎn)品組合分析

5.4階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃

5.5階段五：管道管理及資源平衡

6.市場(chǎng)管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃

7.實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃

8.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場(chǎng)管理流程

9.如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃

9.1產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹

9.2實(shí)例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃

10.如何進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求管理

10.1需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證

10.2情境化需求定義法

10.3客戶問題-產(chǎn)品特性-產(chǎn)品需求

10.4產(chǎn)品包需求定義

10.5$APPEALS方法

10.6雷達(dá)圖競(jìng)品分析

11.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論

第四部分：IPD的組織與團(tuán)隊(duì)

1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題

2.典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）

3.矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）

4.成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征

5.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位

6.產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

6.1項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

6.2項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能

6.3項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型

6.4資源池的培養(yǎng)方式

7.核心成員的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格

8.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)

8.1職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？

8.2項(xiàng)目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？

9.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制

9.1產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)量化績(jī)效KPI設(shè)計(jì)

9.2如何設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包

10.實(shí)施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提

11.咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對(duì)策略

11.1人的能力問題

11.2考核問題

11.3組織的問題

11.4項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題

12.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論

第五部分：IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程

1.為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化

2.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化

2.1結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分

2.2業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例

2.3業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例

3.產(chǎn)品開發(fā)階段劃分和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.1概念階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.2計(jì)劃階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.3開發(fā)階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.4驗(yàn)證階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

3.5發(fā)布階段的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

4.產(chǎn)品開發(fā)流程和專業(yè)職能流程的配合關(guān)系

5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析

6.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場(chǎng)診斷、點(diǎn)評(píng)

第六部分：IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審

1.產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策

2.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題

3.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色

4.業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

5.產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐

6.業(yè)務(wù)決策流程

7.業(yè)務(wù)決策的關(guān)鍵依據(jù)：業(yè)務(wù)計(jì)劃書

8.咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避免走形式

9.實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論

第七部分：IPD的優(yōu)化實(shí)施

1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法

2.流程與IT，誰是誰非？

3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？

3.1高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？

3.2執(zhí)行層的問題？

3.3文化的問題？

3.4咨詢公司的問題？

3.IPD變革指數(shù)與量化評(píng)價(jià)

曹老師

二十多年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在華為工作近10年，主持和參與過多個(gè)大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入部總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目管理部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項(xiàng)目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當(dāng)時(shí)情況的研發(fā)流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開發(fā)變革項(xiàng)目，與IBM頂尖咨詢顧問一起工作了四年。全面負(fù)責(zé)了集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項(xiàng)目在某產(chǎn)品線的具體流程落地和推行工作，對(duì)整個(gè)管理變革項(xiàng)目的成功起到了至關(guān)重要的作用。后又與IBM顧問合作，成功主導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項(xiàng)目――新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺(tái)的建設(shè)；在華為工作期間，經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個(gè)過程，熟練掌握將國(guó)際先進(jìn)的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合來構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。后應(yīng)某知名通訊公司的邀請(qǐng)，以顧問的身份進(jìn)入該公司的技術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā)IT規(guī)劃、MARKETING管理體系的平臺(tái)建設(shè)工作。

擅長(zhǎng)課程：

成功的產(chǎn)品經(jīng)理，新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理，產(chǎn)品中試管理-從樣品到量產(chǎn)，研發(fā)項(xiàng)目管理，產(chǎn)品需求分析與需求管理、產(chǎn)品市場(chǎng)管理與路標(biāo)規(guī)劃

?研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項(xiàng)目總監(jiān)成功的主持了格林威爾、廣州威創(chuàng)日新、某電子科技集團(tuán)研究所、國(guó)人通信等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)等方面的管理咨詢項(xiàng)目. 項(xiàng)目范圍涉及到市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品決策、技術(shù)評(píng)審、技術(shù)開發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績(jī)效、技術(shù)任職資格、項(xiàng)目管理、變更管理、知識(shí)管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領(lǐng)域

客戶行業(yè)主要集中在電子、通信領(lǐng)域，產(chǎn)品涉及系統(tǒng)級(jí)產(chǎn)品和終端產(chǎn)品，包括民品和軍品；幫助企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系，有效地提升了企業(yè)的研發(fā)管理與創(chuàng)新能力。典型客戶如下。典型客戶如下：

1)科達(dá)通信

2)OPPO

3)TCL家網(wǎng)事業(yè)部

4)蘇州金龍

5)宇通重工

6)京信集團(tuán)

7)福建敏訊

8)中電集團(tuán)某軍品研究所

?研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：

曾在各地多次舉辦研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理、從樣品走向量產(chǎn)等公開課，為上千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項(xiàng)目總監(jiān)成功的主持完成了數(shù)十個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)<產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計(jì)、試驗(yàn)局流程設(shè)計(jì)、知識(shí)管理體系設(shè)計(jì)、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)等方面，有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營(yíng)商、芯片、醫(yī)療器械、交通運(yùn)輸?shù)龋瑤椭@些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對(duì)中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評(píng)價(jià)。

為中國(guó)空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國(guó)人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國(guó)光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機(jī)床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長(zhǎng)城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機(jī)械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺(tái)萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近1000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。

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