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課程背景

本課程的重點不是多項目管理（PPM），而是在多項目環(huán)境下，面對資源沖突與各種不確定性時，如何對復雜的單項目進行合理的規(guī)劃與有效的控制。

本課程由一系列的Workshop構(gòu)成，針對具有一定項目管理經(jīng)驗，或有過理論培訓的項目管理者，提供在復雜項目環(huán)境下，如何應(yīng)用項目管理知識，強化項目過程控制的全實戰(zhàn)模擬操作。主要針對以下問題設(shè)計沙盤模擬過程：

多項目環(huán)境下的資源沖突問題

在復雜項目環(huán)境下建立項目的風險管控機制

建立對需求的“持續(xù)管理”

提高與干系人的溝通能力，建立項目“可控”的運行機制

提升項目計劃的“可控”、“精細”、與“可操作性”

課程對象

有一定項目經(jīng)驗，或具備一定理論知識，但缺乏實際復雜項目操作經(jīng)驗的項目管理者

PMO成員，企業(yè)管理人員

課程形式

通過沙盤游戲（模型建造）的形式，在多項目環(huán)境下，解決一組復雜項目同時運行所帶來的一系列問題，包括必然的資源沖突、人員變動、需求的不確定性、團隊技能、溝通困難等等，特別是各種可能的風險因素。幫助學員在這一過程中，了解并體會在復雜項目環(huán)境下的項目規(guī)劃、過程控制，以及對內(nèi)對外的溝通技巧。

在整個沙盤項目過程中，學員要完成從項目的需求分析、范圍確定、進度與成本規(guī)劃、風險控制等規(guī)劃過程，交付項目規(guī)劃文檔，到項目的具體執(zhí)行（60-70分鐘），在執(zhí)行過程中的每個里程碑節(jié)點，項目團隊要完成項目評估，交付“績效報告”、“健康度分析（7-Key）”等文檔，同時處理各種變更請求。

課程內(nèi)容

整個項目沙盤模擬以下幾個過程：

第一階段： 項目的啟動與需求分析過程 （4小時）

第二階段： 項目規(guī)劃過程（8小時）

第三階段： 項目執(zhí)行過程（6小時）

在每個不同階段，項目團隊要完成規(guī)劃、文檔、實際執(zhí)行，并在重要的時間節(jié)點向項目干系人進行匯報，包括需求評審、計劃評審、里程碑績效報告等等。

課程理論部分： 10%-20% （根據(jù)學員具體情況調(diào)整），形式為回顧與討論

案例分析部分： 10%-20%

沙盤模擬部分： 60%-80%

復雜多項目環(huán)境下的全實戰(zhàn)項目沙盤課程大綱

第一階段： 項目的啟動、需求分析與干系人識別過程

介紹沙盤項目的背景、目標、以及基本規(guī)則，包括權(quán)力分配、分工與稀缺資源的分配原則。由學員進行討論，重點是分析項目的各種風險因素，以及可能的資源沖突

建立項目團隊組織架構(gòu)，每個項目小組5-7人，包括管理、技術(shù)、職能團隊、風險控制與PMO（項目辦）等不同角色，推舉第一任項目經(jīng)理。

Workshop 1： 項目的粗估（初步成本與進度的評估）

1.項目粗估過程（報價、工期預(yù)估）

交付1： 進度估算

交付2： 成本估算

2.討論：

各種風險因素在項目規(guī)劃中的體現(xiàn)

項目啟動階段的“協(xié)調(diào)與溝通”，力爭將50%的問題解決在項目初始

“合理”的項目規(guī)劃所應(yīng)該具備的特性

Workshop 2: 項目需求確定（報價）與“項目定義文件”

1.項目啟動過程：

干系人溝通

需求的澄清與確定

項目定義文件（立項文件）的形成

2.討論：

“業(yè)務(wù)目標”導向的需求分析過程

需求的描述與管理

項目早期（啟動前）的風險與質(zhì)量控制過程

項目介紹： 由項目經(jīng)理向“管理層”介紹項目的初步評估、分析與規(guī)劃

Workshop 3：干系人分析過程 （確定干系人風險）

介紹項目干系人管理方法論及其在項目中的應(yīng)用，項目經(jīng)理的溝通技能與方法。運用一個標準的分析工具，對沙盤項目的干系人進行分析，形成項目的溝通管理計劃

1.干系人分析過程

干系人分析過程

形成項目“溝通管理計劃”

2.討論：

干系人風險

搞定“事”與搞定“人”

建立“可管理”的項目溝通機制

第二階段： 項目的規(guī)劃過程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS

建立標準的工作模板，并在WBS中處理可能的資源沖突與風險因素，形成所有管理與控制工作的基礎(chǔ)

1.WBS模板建立過程：

形成WBS文檔，并在小組達成共識

2.討論：

WBS的企業(yè)實踐

工作還是產(chǎn)品？

編碼系統(tǒng)

管理交付、風險、質(zhì)量控制交付件

關(guān)于分解細度

Workshop 5: 沙盤項目的進度規(guī)劃

按照1分鐘的偏差精度，設(shè)計整個沙盤項目的進度規(guī)劃，總時間限定在60分鐘以內(nèi)，包括2到4個重要的里程碑、外部時間節(jié)點。交付物為網(wǎng)絡(luò)圖與甘特圖，里程碑驗收說明等具體文檔，同時要包含對潛在風險（特別是變更）的全面考慮。

1.項目進度規(guī)劃過程：

形成項目網(wǎng)絡(luò)圖

里程碑確定

關(guān)鍵路徑、浮時分析

2.討論：

“效率”與“可管理性”的平衡

資源的平衡

如何進行合理的里程碑設(shè)定

Workshop 6: 多項目、資源限制條件下的風險規(guī)劃過程

基于由講師提供的“歷史風險庫”，采用“帶業(yè)務(wù)權(quán)重”的定性分析模型，項目組完成沙盤項目的風險評估、分析與規(guī)劃過程，并對當前的項目進行有針對性的優(yōu)化與調(diào)整。

1.項目風險規(guī)劃過程

項目風險清單

“帶業(yè)務(wù)權(quán)重”的風險定性分析

應(yīng)對計劃與項目計劃調(diào)整

2.討論：

風險過程與項目計劃的整合

業(yè)務(wù)目標與風險過程

通過“機制”來管控風險

Workshop 7: 沙盤項目的成本與績效基線

基于一種典型的“工時”估算方式，為沙盤項目建立工作量（成本）估算，形成項目績效基準（PV圖）。在整個項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理將依據(jù)這一基準線，對項目的績效進行跟蹤控制，并以“圖+表”的方式實時更新這一重要文檔。

1.沙盤項目的成本績效基線：

工時估算表

RAM圖

PV圖

2.討論：

關(guān)于項目“基線”的建立

“贏得值”系統(tǒng)在實際項目中應(yīng)用的不同模式

第三階段： 項目的執(zhí)行過程

Workshop 8: 沙盤項目的執(zhí)行（建造過程）

這個環(huán)節(jié)由8個Workshop 構(gòu)成（WS 1 – 8）, 持續(xù)一天的時間，當中包含4個匯報周期、3個重要里程碑，3次項目例會，在每一個例會中形成項目階段性報告，并對項目計劃進行相應(yīng)調(diào)整。

其中幾個重要的環(huán)節(jié)包括：

里程碑1： 第一次項目績效分析與績效報告

1.績效分析

項目例會

項目績效報告

2.討論：

項目的匯報周期與“節(jié)奏感”的建立

工作-文檔-溝通 三者的平衡

里程碑2： 第二次項目績效分析與“項目健康度”分析

介紹“項目健康度”的概念與應(yīng)用

1.項目健康度分析

項目健康度量化評估表

項目績效報告

2.討論：

項目狀態(tài)（績效）與項目趨勢（健康度）

三色指示燈的建立（量化方式）

里程碑3： 變更評估與第三次項目績效分析

1.項目變更

項目變更評估

項目績效報告

項目計劃的更新與調(diào)整

2.討論：

關(guān)于“項目變更”的深度討論

變更機制與項目經(jīng)理的職責

項目結(jié)束： 項目評估報告與知識庫

1.收尾

項目驗收過程

項目評估報告

2.討論：

“知識庫”的建立

關(guān)于“成功可復制性”的深度討論

蔣老師

蔣老師1997年加入IBM中國公司， 2000年成為解決方案中心技術(shù)經(jīng)理，作為技術(shù)負責人和項目管理者參與IBM 服務(wù)器部門在國內(nèi)的眾多大型IT項目。2001年后作為高端產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理負責高端解決方案的銷售咨詢工作，以及公司內(nèi)部的員工培訓。在六年多的IBM職業(yè)生涯中，作為產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理，參與公司內(nèi)外的多個大型項目，并直接負責一些重要項目的實施及控制。對各類項目中的風險管理，質(zhì)量控制，以及進度控制有豐富的經(jīng)驗。對于在大型“復合型”組織架構(gòu)的公司中的項目運作有多年的實際經(jīng)驗。

2004年離開IBM加入Intel公司，負責64位系統(tǒng)在亞太區(qū)各國渠道部門的解決方案咨詢工作。

從2004年開始作為兼職講師，與北京大學軟件與微電子學院合作從事項目管理的教學。除項目管理的理論外，著重強調(diào)項目經(jīng)理的個人素質(zhì)在項目以及團隊中的重要作用。在項目管理課程中加入溝通能力，領(lǐng)導能力，以及團隊建設(shè)的內(nèi)容，使得項目管理的理論課程與學員的工作實際更加貼近。其課程風格完全不同于傳統(tǒng)的學院派項目管理課程，重點在于將項目管理的方法論實用化，幫助學員解決實際工作中的項目相關(guān)問題。

部分成功案例：

聯(lián)想集團北京工廠

IBM中國公司極其戰(zhàn)略合作伙伴

中國移動集團公司

山東移動

中國石油

北京大學軟件與微電子學院項目管理研修班

北京大學軟件工程國家中心

中國農(nóng)業(yè)大學

中國科學院電子技術(shù)研究所

北京控制工程研究所（航天部502所）

深圳市朗瑞思科技有限公司

卓旺信息技術(shù)（北京）有限公司

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