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課程背景：

中國絕大部分企業(yè)正在經(jīng)歷從“盲目擴(kuò)充”到“穩(wěn)健發(fā)展”的沖突與矛盾，并面臨著從單項(xiàng)目“偶發(fā)式”成功到多項(xiàng)目“常態(tài)化”成功的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)若沒有組織級項(xiàng)目管理的統(tǒng)籌規(guī)劃與排兵布陣，那其發(fā)展壯大必然是盲目的、無序的、偶然的，這將既無法抵御外部環(huán)境的惡劣侵襲，也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。

在中國，常見的項(xiàng)目管理失控的問題可總結(jié)為以下五類：

1、項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)：項(xiàng)目業(yè)績達(dá)成未與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形成聯(lián)動關(guān)聯(lián)

2、缺少組織級項(xiàng)目管理規(guī)范：各業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目管理水平參差不齊無法統(tǒng)一

3、項(xiàng)目經(jīng)理勝任能力待提升：缺少項(xiàng)目經(jīng)理的績效評價(jià)機(jī)制與能力發(fā)展規(guī)劃

4、過程資產(chǎn)無法保留與傳承：項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制也未得到有效分享傳播

5、多項(xiàng)目間資源沖突與爭搶：跨組織跨部門戰(zhàn)略級項(xiàng)目協(xié)調(diào)難度大且進(jìn)度失控

正在面臨或即將面臨這些問題的企業(yè)，項(xiàng)目管理辦公室PMO可以成為一劑解藥：通過成立PMO讓每個(gè)企業(yè)思考與實(shí)踐如何從只做好一個(gè)項(xiàng)目到實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目的成功交付，最終助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與基業(yè)長青。

本期課程是《組織級項(xiàng)目管理體系建設(shè)》的姊妹篇，將聚焦于“怎么做PMO”，并主要基于以下問題進(jìn)行研討與分析：

如何說服企業(yè)高層管理者當(dāng)前組織需要一個(gè)強(qiáng)大的PMO？

如何定位PMO存在的意義及PMO的組織目標(biāo)與職能價(jià)值？

如何從0到1設(shè)計(jì)與建設(shè)一個(gè)能夠幫助企業(yè)解決問題的PMO？

如何解決PMO生存過程中的問題讓PMO擺脫迷茫與尷尬？

如何延伸PMO的職能將其做大做強(qiáng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)？

如何定義PMO的人才畫像讓合適的人才幫助其實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)？

如何評價(jià)PMO的組織能力讓PMO的價(jià)值顯性化與可度量？

課程收益：

1. 理解PMO的使命和誕生背景，能夠幫助組織解決的五大問題及三大工作目標(biāo)。

2. 掌握PMO的三大專業(yè)職能及五大偏離職能，能夠聚焦PMO的核心價(jià)值定位PMO的職責(zé)，并從PMO的五大分類中明確自身企業(yè)PMO的適合類型。

3. 建立PMO的建設(shè)全景視角，通過系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)PMO建設(shè)十步法，能夠?yàn)榻M織“從0到1”建設(shè)PMO定制生成“PMO的藍(lán)圖設(shè)計(jì)與實(shí)施規(guī)劃”。

4. 識別企業(yè)PMO運(yùn)營的多重影響因素，通過PMO的六大問題起因、六大問題描述、六大破局方法和六大風(fēng)險(xiǎn)驗(yàn)證，建立PMO運(yùn)營的問題解決閉環(huán)思維邏輯。

5. 剖析PMO的基礎(chǔ)發(fā)展步驟及職能延伸策略，重新審視與衡量明確PMO的三大角色定位，并對PMO的使命和愿景進(jìn)行再定義，明確PMO的八大可持續(xù)發(fā)展方向。

6. 結(jié)合PMI項(xiàng)目管理人才三角，確定PMO的四大人才能力模型，并理解每一能力類型分支下的細(xì)分能力類型及專業(yè)要求。

7. 構(gòu)建PMO的組織能力分析模型框架，明確PMO的能力評估四大維度，并能夠結(jié)合企業(yè)PMO的設(shè)立初衷，為所屬組織設(shè)計(jì)完備的PMO績效評估模型。

課程對象：

PMO從業(yè)者、承擔(dān)組織級項(xiàng)目管理職責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理及核心成員、分管或關(guān)注組織級項(xiàng)目管理PMO實(shí)施的企業(yè)管理者、希望轉(zhuǎn)型從事PMO的各類企業(yè)專業(yè)人才

課程方式：

理論講授、案例分析、小組討論、積分比賽、以練代教、成果分享、疑難問答、精彩點(diǎn)評、落地流程表單

課程風(fēng)格：

注重基礎(chǔ)：注重理論基礎(chǔ)及本質(zhì)內(nèi)核的搭建，基于項(xiàng)目管理的本質(zhì)內(nèi)涵統(tǒng)一與對齊學(xué)員對組織級項(xiàng)目管理及PMO的一致認(rèn)知，以利于課程的層層遞進(jìn)與深入展開。

系統(tǒng)全面：課程起始于PMO的誕生背景與價(jià)值定位，逐步延伸到建設(shè)方法與運(yùn)營診斷，最后終結(jié)于發(fā)展路線、人才定位與組織能力，儼然PMO的一本百科全書。

落地實(shí)踐：課程結(jié)合老師多年P(guān)MO專業(yè)深耕實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，分享PMO運(yùn)作過程中的實(shí)際問題、解決方案和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)輸出PMO建設(shè)與運(yùn)營的重點(diǎn)、難點(diǎn)和卡點(diǎn)。

創(chuàng)新拓展：課程不僅基于PMO的傳統(tǒng)職能探討如何建設(shè)與運(yùn)營，還對PMO的職能范圍邊界進(jìn)行延伸與創(chuàng)新拓展，助力PMO價(jià)值最大化與可持續(xù)常態(tài)化發(fā)展。

課程大綱

第一講：PMO的誕生背景——對齊底層邏輯

課程導(dǎo)入：PMI-PMO價(jià)值調(diào)查的啟示

一、項(xiàng)目管理的價(jià)值訴求

——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、項(xiàng)目管理、考核體系

二、項(xiàng)目管理的問題根源

1. 項(xiàng)目組合優(yōu)先級布局

2. 項(xiàng)目經(jīng)理勝任能力

3. 宏觀統(tǒng)一的流程機(jī)制

4. 項(xiàng)目治理與分層授權(quán)

5. 績效評價(jià)與戰(zhàn)略協(xié)同

6. 復(fù)盤總結(jié)與經(jīng)驗(yàn)分享

7. 項(xiàng)目群監(jiān)控升級機(jī)制

案例分析：項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)管理者的困惑交集

三、PMO的初步推導(dǎo)

1. 單項(xiàng)目執(zhí)行管理與多項(xiàng)目運(yùn)營管理的區(qū)別

2. PMO在多項(xiàng)目運(yùn)營管理流程中的關(guān)鍵動作

四、PMO的組織位置

問題導(dǎo)入：你的組織中PMO的位置在哪兒

互動研討：所屬企業(yè)PMO的組織位置及優(yōu)缺點(diǎn)

實(shí)戰(zhàn)演練：梳理/設(shè)計(jì)所屬組織的PMO組織位置

五、PMO的關(guān)鍵干系人

課堂舉例：PMO的關(guān)鍵干系人及合作策略

六、PMO的方向定位

——因司而變、因時(shí)而變地解決問題

七、PMO的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

課堂舉例：左右手、主心骨、助推器、潛力股

課堂舉例：不確定、不清晰、被弱化、缺資源

第二講：PMO的職能設(shè)計(jì)——定制職責(zé)職能

案例導(dǎo)入：某PMO總監(jiān)視角里的PMO

一、PMO職能設(shè)計(jì)的必要性

1. 用主動謀劃代替被動等待安排

2. 引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展并成為不可或缺

課堂舉例：業(yè)務(wù)發(fā)展訴求與PMO求生訴求的矛盾

二、PMO的職能架構(gòu)

——戰(zhàn)略職能、治理職能、卓越中心職能

三、PMO的職能設(shè)計(jì)

1. 支持服務(wù)的主要功能

2. 監(jiān)督控制的主要功能

實(shí)戰(zhàn)演練：所屬企業(yè)PMO的職能設(shè)計(jì)

案例分析：某能源控股集團(tuán)PMO職能設(shè)計(jì)

案例分析：某集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門PMO職能設(shè)計(jì)

案例分析：某技術(shù)服務(wù)中心PMO職能設(shè)計(jì)

四、PMO的分類

1. 戰(zhàn)略型

2. 控制型

3. 運(yùn)作型

4. 支持型

5. 顧問型

五、PMO的支持組織

1. 項(xiàng)目管理辦公室

2. 分布式PMO

3. 分散式PMO

案例分析：項(xiàng)目管理委員會實(shí)例分析

互動研討：所在企業(yè)分布式PMO的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工設(shè)計(jì)

六、PMO的職能偏離

第三講：從0到1建設(shè)PMO——賦能組織構(gòu)建

一、建設(shè)PMO的常見問題

問題導(dǎo)入：建設(shè)PMO的常見問題實(shí)例分析

二、PMO建設(shè)十步法

1. 現(xiàn)狀分析

課堂舉例：“看清歷史”與“認(rèn)清國情”的類比舉例

2. 使命愿景

案例分析：企業(yè)PMO建設(shè)使命愿景實(shí)例分析

3. 藍(lán)圖設(shè)計(jì)

案例分析：企業(yè)PMO建設(shè)藍(lán)圖設(shè)計(jì)整體方案

模型：POTI模型對于藍(lán)圖設(shè)計(jì)的啟發(fā)

案例分析：企業(yè)PMO建設(shè)藍(lán)圖設(shè)計(jì)實(shí)例分析

4. 識別舉措

課堂舉例：企業(yè)PMO建設(shè)識別舉措建議

工具：戰(zhàn)略重要性-實(shí)施難度評估矩陣

5. 實(shí)施規(guī)劃

案例分析：企業(yè)PMO建設(shè)實(shí)施路線圖實(shí)例分析

案例分析：企業(yè)PMO建設(shè)甘特圖實(shí)例分析

6. 職能定位

案例分析：企業(yè)PMO建設(shè)職能定位實(shí)例分析

7. 組織建設(shè)

1）拉攏靠山：建立項(xiàng)目管理委員會

2）設(shè)計(jì)布局：建立多層級的PMO組織體系

3）健全自我：建立PMO內(nèi)部的組織分工授權(quán)體系

8. 落地執(zhí)行

案例分析：PMO績效測量KPI設(shè)計(jì)實(shí)例分析

互動研討：啟動-計(jì)劃-執(zhí)行-監(jiān)控-收尾的項(xiàng)目管理工作精力分配

9. 運(yùn)營改進(jìn)

——PDCA管理閉環(huán)

10. 成果評價(jià)

——與設(shè)定目標(biāo)比、與行業(yè)標(biāo)桿比、與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)比

三、PMO建設(shè)十步法總結(jié)

案例分析：某科技企業(yè)PMO分步驟建設(shè)實(shí)例分析

互動研討：PMO建設(shè)十步法有何問題

實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)計(jì)所屬企業(yè)PMO的使命和愿景

第四講：從有到優(yōu)運(yùn)營PMO——改進(jìn)運(yùn)營問題

一、PMO運(yùn)營的影響因素

1. 組織：組織管理成熟度與組織業(yè)務(wù)成熟度

2. 業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)復(fù)雜程度與業(yè)務(wù)生命周期階段

3. 人：管理層支持程度與項(xiàng)目經(jīng)理資源配備

4. 項(xiàng)目：監(jiān)控項(xiàng)目數(shù)量

課堂舉例：PMO運(yùn)營影響因素的企業(yè)實(shí)例分析

互動研討：所屬企業(yè)PMO運(yùn)營影響因素舉例

二、PMO運(yùn)營的問題管理閉環(huán)

——問題定位、問題起因、解決方案、風(fēng)險(xiǎn)防范

三、PMO運(yùn)營的問題定位

1. 業(yè)務(wù)部門不配合不理解

2. 規(guī)劃與目標(biāo)感不清晰

3. 價(jià)值感欠缺，容易邊緣化

4. 有責(zé)任、無權(quán)力、無資源

5. 和很多部門容易沖突踩腳

6. 成功項(xiàng)目的“綠葉”&失敗項(xiàng)目的“背鍋俠”

問題導(dǎo)入：所屬企業(yè)PMO運(yùn)營中的問題舉例

案例分析：業(yè)務(wù)部門不配合不理解的企業(yè)實(shí)例分析

四、PMO運(yùn)營的問題起因

1. 企業(yè)的階段產(chǎn)物

2. 相關(guān)職責(zé)已有

3. 期待往往較高

4. 職能理解偏差

5. 資源能力不足

6. 定位經(jīng)常變化

課堂舉例：PMO運(yùn)營的六大問題起因的企業(yè)實(shí)例

五、PMO運(yùn)營的解決方案

課堂舉例：PMO運(yùn)營的問題解決方案的企業(yè)實(shí)例

實(shí)戰(zhàn)演練：所屬企業(yè)PMO運(yùn)營問題起因、定位及解決方案分析

六、PMO運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)防范

課堂舉例：PMO運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)防范策略的企業(yè)實(shí)例

課程研討：所屬企業(yè)PMO運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)防范策略

第五講：從1到N發(fā)展PMO——促進(jìn)持續(xù)發(fā)展

一、PMO發(fā)展的目的

1. 起步和誕生

2. 生存和求生

3. 成長和進(jìn)化

課堂舉例：達(dá)爾文雀為適應(yīng)環(huán)境形成不同物種

二、PMO的基礎(chǔ)發(fā)展

1. 初級PMO：養(yǎng)生職能

2. 中級PMO：治病職能

3. 高級PMO：救命職能

課堂舉例：PMO基礎(chǔ)發(fā)展的路線建議舉例

三、PMO的職能拓展

1. PMO職能拓展的相關(guān)領(lǐng)域多元化

2. PMO職能拓展應(yīng)向可行領(lǐng)域延伸

3. PMO職能拓展的方針和原則

問題導(dǎo)入：可行領(lǐng)域延伸所引發(fā)的疑問

課堂舉例：PMO職能拓展的可能方向選擇

四、PMO的角色定位

1. 參謀長

2. 運(yùn)營助手

3. 業(yè)務(wù)伙伴

課堂舉例：PMO都應(yīng)該具備哪些核心價(jià)值觀

五、PMO的可持續(xù)發(fā)展

課程舉例：PMO可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)域選擇

實(shí)戰(zhàn)演練：所屬企業(yè)PMO職責(zé)拓展的可能方向

第六講：PMO的人才能力——匹配人才潛能

一、PMI項(xiàng)目管理人才三角

——舊版和新版更新對人才能力的啟示

二、PMO的人才能力框架

——知識、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、特需

三、PMO的人才知識能力

課堂舉例：項(xiàng)目管理國際認(rèn)證的發(fā)展趨勢

案例分析：不同國際認(rèn)證的差異點(diǎn)分析

四、PMO的人才經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?/p>

1. 識別PMO需要具備的人才經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?/p>

2. 設(shè)計(jì)具備PMO人才經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ膶?shí)施路線

問題導(dǎo)入：項(xiàng)目經(jīng)理的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)是否必備

案例分析：個(gè)人經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψe累實(shí)踐舉例

互動研討：個(gè)人經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψe累實(shí)踐分享

五、PMO的12項(xiàng)人才素質(zhì)能力

——溝通能力、換位思考、認(rèn)知能力等

課堂舉例：需具備的每項(xiàng)能力的原因舉例

六、PMO的人才特需能力

——對特定技術(shù)、業(yè)務(wù)、行業(yè)等方面的理解

課程舉例：3+3特定行業(yè)人才特需能力

課程回顧：PMI項(xiàng)目管理人才三角對PMO人才能力的啟示

實(shí)戰(zhàn)演練：所屬企業(yè)PMO的人才能力畫像設(shè)計(jì)

第七講：PMO的組織能力——評價(jià)組織實(shí)力

一、PMO組織能力評估的目的

1. 閉環(huán)管理

2. 價(jià)值體現(xiàn)

3. 進(jìn)階升級

課堂舉例：彼得德魯克關(guān)于“度量”的箴言

二、PMO組織能力評估方案建議

模型：PMO組織能力評估模型

三、PMO組織能力評估建議步驟

1. 聚焦工作任務(wù)

2. 建立評估指標(biāo)

3. 設(shè)計(jì)評估方案

案例分析：PMO多項(xiàng)目管理評估-項(xiàng)目組合戰(zhàn)略銜接落地

四、PMO多項(xiàng)目管理能力評估

——基于PMO的職能對評估維度進(jìn)行設(shè)計(jì)

案例分析：某交付業(yè)務(wù)PMO多項(xiàng)目管理能力評估實(shí)例

案例分析：某系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)PMO多項(xiàng)目管理能力評估實(shí)例

案例分析：某技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)PMO多項(xiàng)目管理能力評估實(shí)例

實(shí)戰(zhàn)演練：所屬企業(yè)PMO多項(xiàng)目管理評估方案

五、組織級項(xiàng)目管理成熟度評估的5大級別

1. 意識級

2. 可重復(fù)級

3. 已定義級

4. 已管理級

5. 優(yōu)化級

模型：組織級項(xiàng)目管理成熟度評估模型P3M3

互動研討：利用P3M3評估所屬企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度

資料提供：項(xiàng)目組合管理成熟度模型PfM3

課程總結(jié)：事事皆項(xiàng)目，人人都是PMO

課程總復(fù)習(xí)：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動

課程分享電子資料包：

《立項(xiàng)管理模板》《結(jié)項(xiàng)管理模板》《項(xiàng)目規(guī)劃模板》

《培訓(xùn)管理模板》《項(xiàng)目監(jiān)控模板》《風(fēng)險(xiǎn)管理模板》

《需求管理模板》《需求開發(fā)模板》《技術(shù)預(yù)研模板》

《服務(wù)與維護(hù)模板》《系統(tǒng)設(shè)計(jì)模板》《實(shí)現(xiàn)與測試模板》

《系統(tǒng)測試模板》《客戶驗(yàn)收模板》《技術(shù)評審模板》

《配置管理模板》《質(zhì)量保證模板》《外包與采購管理模板》

張老師

張楠老師 項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)專家

《實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目管理》版權(quán)課程認(rèn)證講師

中國人民大學(xué)MBA

美國培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會AACTP國際認(rèn)證培訓(xùn)師（ICT）

國際DevOps教練聯(lián)合會DevOps能力基礎(chǔ)認(rèn)證（FDCC）

【多項(xiàng)項(xiàng)目管理國際專業(yè)認(rèn)證】

• 美國PMI項(xiàng)目管理專業(yè)認(rèn)證PMP®

• 美國PMI項(xiàng)目管理專業(yè)認(rèn)證PgMP®

• 美國PMI項(xiàng)目管理專業(yè)認(rèn)證ACP®

• 國際Scrum聯(lián)盟認(rèn)證Scrum Master®（CSM）

• 美國PMI項(xiàng)目管理專業(yè)認(rèn)證PMO-CPTM（PMI中國區(qū)首批授權(quán)講師）

【15年+跨領(lǐng)域PMO及項(xiàng)目群管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

曾任：京東集團(tuán)（世界500強(qiáng)）丨PMO項(xiàng)目群管理負(fù)責(zé)人

曾任：中國移動集團(tuán)（世界500強(qiáng)）丨高級項(xiàng)目管理經(jīng)理

曾任：中國大唐集團(tuán)（能源行業(yè)，世界500強(qiáng)）丨項(xiàng)目經(jīng)營分析主管

曾任：龍湖集團(tuán)（中國500強(qiáng)）丨項(xiàng)目管理專家

曾任：水晶石數(shù)字集團(tuán)（行業(yè)TOP1）丨PMO總監(jiān)

【任職期間，成績斐然】

曾在京東連續(xù)兩年榮獲年度績效A+和A級別；中國移動年度個(gè)人績效考評中獲得E級（Excellent），并被評選為年度優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師；水晶石數(shù)字集團(tuán)連續(xù)三年公司年度個(gè)人績效考評中榮獲A級優(yōu)秀級別；中國大唐集團(tuán)獲得公司年度卓越貢獻(xiàn)獎。

【擅長領(lǐng)域】通用項(xiàng)目管理、企業(yè)級項(xiàng)目治理（PMO建設(shè)與運(yùn)營）、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)管理

→ 是主導(dǎo)過800+項(xiàng)目的項(xiàng)目群管理專家：曾為京東、中國移動、中國大唐等知名企業(yè)全面負(fù)責(zé)多項(xiàng)目管理工作，覆蓋領(lǐng)域包括IT信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成、通信ICT、能源電力、工程建設(shè)以及2B實(shí)施交付，曾同一時(shí)期橫向統(tǒng)籌管理800+個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目累計(jì)金額達(dá)65億+；

→ 是廣受歡迎的項(xiàng)目管理培訓(xùn)導(dǎo)師：曾為多家世界500強(qiáng)知名國央企及民營企業(yè)開展項(xiàng)目管理類課程內(nèi)訓(xùn)，累計(jì)為18000+學(xué)員授課，課程滿意度高達(dá)98.9%；

→ 是具備輔導(dǎo)落地實(shí)施能力的咨詢師：曾以專家顧問身份為多家企業(yè)項(xiàng)目管理專業(yè)人士提供組織級項(xiàng)目管理體系建設(shè)、PMO組建與運(yùn)營咨詢輔導(dǎo)，包括項(xiàng)目管理現(xiàn)狀診斷、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、實(shí)施規(guī)劃、職能架構(gòu)、角色及組織設(shè)計(jì)等，覆蓋人員100人+，五星好評率達(dá)到90%以上。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

張楠老師擁有多家世界500強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理及PMO建設(shè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并具備大型企業(yè)項(xiàng)目集管理經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)級EPMO部門管理經(jīng)驗(yàn)，擅長大型復(fù)雜項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目運(yùn)營管理、企業(yè)級項(xiàng)目治理及項(xiàng)目管理教練與賦能，成功領(lǐng)導(dǎo)并順利交付京東集團(tuán)、中國移動、中國大唐集團(tuán)等多個(gè)大型企業(yè)的戰(zhàn)略級項(xiàng)目：

【任職京東集團(tuán)——引領(lǐng)多領(lǐng)域重大項(xiàng)目卓越交付與流程革新】

01-京東智能C2B反向定制新品創(chuàng)新戰(zhàn)略項(xiàng)目（50+人團(tuán)隊(duì)）：組織事業(yè)部全體研發(fā)團(tuán)隊(duì)50+人集中投入兩個(gè)月，針對涉及的13個(gè)研發(fā)模塊、92項(xiàng)研發(fā)任務(wù)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在時(shí)間緊、任務(wù)重、人手少的情況下保質(zhì)保量達(dá)成上線目標(biāo)，受到事業(yè)部總經(jīng)理的公開表揚(yáng)及價(jià)值觀獎勵；

02-京東科技S級跨境電商海外賦能戰(zhàn)略項(xiàng)目（1.2億金額）：作為項(xiàng)目集經(jīng)理，帶領(lǐng)百人以上跨物流、金融、零售、科技的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)重大卡點(diǎn)問題，在接手兩個(gè)月內(nèi)實(shí)質(zhì)性提效交付進(jìn)程，半年內(nèi)按期達(dá)成對客交付目標(biāo)，獲得集團(tuán)項(xiàng)目最高獎項(xiàng)金項(xiàng)獎及客戶高度贊譽(yù)表揚(yáng)；

03-京東科技交付業(yè)務(wù)LTC流程機(jī)制建設(shè)（協(xié)同3大事業(yè)群，覆蓋用戶5000人+）：作為主項(xiàng)目經(jīng)理，協(xié)同數(shù)字城市、金融、云計(jì)算三大業(yè)務(wù)板塊及集團(tuán)戰(zhàn)綜部，從0到1創(chuàng)建與推進(jìn)落地集團(tuán)科技業(yè)務(wù)交付流程規(guī)范與LTC主業(yè)務(wù)流程，貫徹科技作為集團(tuán)TO B業(yè)務(wù)的總集地位。

【任職龍湖集團(tuán)總部——推動傳統(tǒng)地產(chǎn)向智能集成解決方案的數(shù)智化變革落地】

01-集團(tuán)數(shù)科智能硬件與物聯(lián)網(wǎng)AIoT停車云平臺建設(shè)項(xiàng)目（覆蓋370家物業(yè)車場）：該項(xiàng)目首創(chuàng)“軟件定義硬件”改造范式，打破多家車場品牌私有壁壘，推動部署1550個(gè)智能車位，尋車效率提升300%，并推動集團(tuán)成為行業(yè)首個(gè)實(shí)現(xiàn)多品牌車場即插即用接入的房企；

02-集團(tuán)數(shù)科視頻AI智聯(lián)平臺技術(shù)生態(tài)構(gòu)建項(xiàng)目（整合8萬+攝像頭，年降本1080萬）：該項(xiàng)目主導(dǎo)自研智能終端，打破頭部廠商私有云算法綁定，將設(shè)備接入成本降低72%，推動192家冠寓門店、28條商業(yè)街完成標(biāo)準(zhǔn)化改造，建成住建部首批視頻數(shù)據(jù)治理試點(diǎn)平臺。

【任職中國移動集團(tuán)——推動產(chǎn)研運(yùn)營項(xiàng)目交付與業(yè)務(wù)指標(biāo)飛躍】

01-集團(tuán)項(xiàng)目管理IT信息系統(tǒng)平臺建設(shè)項(xiàng)目（覆蓋用戶3000+）：該項(xiàng)目因原有的瀑布式管理模式產(chǎn)生延期，作為項(xiàng)目經(jīng)理兼PO帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)切換為基于Scrum框架的敏捷項(xiàng)目管理方式推進(jìn)項(xiàng)目，將項(xiàng)目工期從1年壓縮至8個(gè)月順利交付上線，獲得管理層的一致認(rèn)可與好評；

02-中國移動手機(jī)閱讀運(yùn)營支撐項(xiàng)目（覆蓋用戶7個(gè)億，支撐年度移動收入62個(gè)億）：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)支撐咪咕數(shù)媒手機(jī)閱讀的市場拓展、業(yè)務(wù)運(yùn)營和綜合服務(wù)業(yè)務(wù)，在項(xiàng)目經(jīng)理任職兩年時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目年均用戶數(shù)增長16%，支撐年度移動收入規(guī)模增長30%，客戶滿意度評分98.7%。

【任職中國大唐集團(tuán)——主導(dǎo)能源工程戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)與落地實(shí)施】

——中國大唐集團(tuán)環(huán)保工程戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)項(xiàng)目（中高層項(xiàng)目成員占比80%+）：作為項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)深入一線調(diào)研洛陽電廠、田家庵電廠及國電南自公司，并與集團(tuán)中高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流訪談，在半年內(nèi)推動項(xiàng)目完成一期交付并獲得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)可與發(fā)布實(shí)施。

【任職水晶石數(shù)字集團(tuán)——構(gòu)建并運(yùn)營EPMO體系實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控】

——集團(tuán)EPMO搭建及分布式PMO建設(shè)項(xiàng)目（覆蓋用戶4000人+）：作為PMO負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目經(jīng)理，利用半年時(shí)間搭建起10人的企業(yè)級PMO團(tuán)隊(duì)，建立起總部-子公司-業(yè)務(wù)部門的三層級分布式PMO聯(lián)動組織，主攻推進(jìn)與實(shí)施落地3大核心模塊，覆蓋超過4000人+的集團(tuán)用戶規(guī)模。

部分授課案例：

★曾為中國南方航空賦能項(xiàng)目管理并直接引發(fā)2+1+1輔導(dǎo)項(xiàng)目，企業(yè)PMO經(jīng)理提到“這回項(xiàng)目管理落地有望了！”，企業(yè)HR負(fù)責(zé)人對課程高度認(rèn)可并提出長期輔導(dǎo)合作愿望。

★曾為中國移動服務(wù)營銷體系賦能項(xiàng)目管理，獲得部門負(fù)責(zé)人高度贊譽(yù)與認(rèn)可，單課學(xué)員滿意度獲得10分全滿分好評。

★曾為北京燃?xì)饧瘓F(tuán)賦能項(xiàng)目管理，黨群辦公室負(fù)責(zé)人全程旁聽并高度評價(jià)培訓(xùn)效果，她指出：課程太棒了！這是這幾次培訓(xùn)內(nèi)容及效果里數(shù)一數(shù)二的了，而且有很多干貨，員工都說對日常工作有非常大的幫助，期待未來能有更多合作機(jī)會！

★曾為制造業(yè)外資企業(yè)世界500強(qiáng)泰科電子賦能項(xiàng)目制管理引入，企業(yè)項(xiàng)目制發(fā)起人&工藝及持續(xù)改善負(fù)責(zé)人高度評價(jià)課程交付質(zhì)量，并提出“一定要把您再請回來指導(dǎo)！”。

★曾為招商基金賦能項(xiàng)目管理，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)發(fā)起人&基金事務(wù)部負(fù)責(zé)人提出課程交付質(zhì)量超出預(yù)期，內(nèi)訓(xùn)組織者&基金事務(wù)部資金管理組組長主動將課程推薦至企業(yè)內(nèi)其他部門。

★曾為國家能源集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理賦能項(xiàng)目溝通管理，內(nèi)訓(xùn)結(jié)束后企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人追上老師發(fā)表感慨并問詢：“張楠老師聽您講課就知道您實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，我們的員工跟我說他們想聽的就是您這樣的老師來講課！請問您還有沒有其他能講的課程？”。

★曾為風(fēng)電行業(yè)500強(qiáng)龍頭企業(yè)金風(fēng)科技賦能項(xiàng)目管理，集團(tuán)副總裁提到“這是我這么多年來聽過的最精彩的項(xiàng)目管理培訓(xùn)！”，企業(yè)總經(jīng)理直接提出過程輔導(dǎo)專項(xiàng)需求以便于推動項(xiàng)目制高效落地。

★曾為光大永明人壽賦能項(xiàng)目管理，課后企業(yè)信息技術(shù)部負(fù)責(zé)人直接提出在天津分公司加開一場：“我們想要的就是張楠老師這樣的授課方式，不講理論且落地實(shí)用！”

主講課程：

《實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目管理——項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用必修課》

《賦能項(xiàng)目化思維，讓項(xiàng)目管理事半功倍》

《項(xiàng)目管理精要——非職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理》

《項(xiàng)目全流程管理與核心工具演練》

《項(xiàng)目管理核心能力提升——從硬實(shí)力到軟技能的修煉》

《項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)力與高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《研發(fā)項(xiàng)目管理——以降本增效為導(dǎo)向的落地實(shí)踐》

《項(xiàng)目管理十力——項(xiàng)目管理者控盤突圍與能力躍遷的實(shí)戰(zhàn)打法》

《交付類項(xiàng)目端到端全流程管理精粹——鐵三角模式與LTC流程的統(tǒng)合綜效》

《組織級項(xiàng)目管理體系建設(shè)——從單項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成走向項(xiàng)目集群成功交付》

《PMO落地實(shí)踐與解決方案——從0到N實(shí)現(xiàn)PMO的建設(shè)、運(yùn)營與發(fā)展》

《AI+項(xiàng)目管理——DeepSeek賦能項(xiàng)目管理全場景落地演練》

《多項(xiàng)目管理與復(fù)雜項(xiàng)目集（項(xiàng)目群）管理——定戰(zhàn)略錨點(diǎn)·破資源困局·控集群風(fēng)險(xiǎn)》

授課風(fēng)格：

• 實(shí)用落地：憑借15年以上豐富的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，課程凝練了實(shí)際工作過程中的最佳實(shí)踐總結(jié)，能夠幫助學(xué)員舉一反三，真正將所學(xué)內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際場景中去解決實(shí)際問題。

• 案例教學(xué)：課程結(jié)合老師多年組織級項(xiàng)目管理體系建設(shè)的深耕與實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，將選取大量所經(jīng)歷企業(yè)的先進(jìn)案例、模板、規(guī)范、模型、方案與示例框架，注重案例分析與落地教學(xué)。

• 系統(tǒng)體系：課程注重結(jié)構(gòu)化邏輯性思考問題的能力培養(yǎng)，在課程講授環(huán)節(jié)更注重成體系地總結(jié)與輸出，能夠帶動學(xué)員養(yǎng)成系統(tǒng)化體系化思考的行為習(xí)慣，以利于體系建設(shè)工作落地。

• 豐富趣味：課程秉承了干貨滿滿的授課風(fēng)格，并穿插大量問題思考與互動環(huán)節(jié)，善于通過各種活動調(diào)動學(xué)員積極性與專注力，課程輕松愉快、生動活潑，兼顧有料、有趣與有效。

部分服務(wù)過的客戶：

• IT信息技術(shù)：京東科技集團(tuán)、阿里巴巴集團(tuán)、深圳市騰訊計(jì)算機(jī)、華戎科技、龍湖數(shù)科、水晶石數(shù)字科技、數(shù)勢云創(chuàng)科技、深圳BMJL電子商務(wù)、墨跡天氣等

• 能源水務(wù)：中國大唐集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、國家電力投資集團(tuán)、陜西煤業(yè)集團(tuán)、呼市國資委下屬企業(yè)（含能源、電力及水務(wù)板塊）、金風(fēng)科技集團(tuán)、國家能源集團(tuán)、北京排水集團(tuán)、北京燃?xì)饧瘓F(tuán)等

• 通信ICT：中國移動集團(tuán)、卓望信息技術(shù)（北京）有限公司、中國聯(lián)通北京分公司、中移在線湖北分公司等

• 工程建設(shè)：大唐科技工程有限公司、龍湖地產(chǎn)集團(tuán)、呼市國資委下屬基建企業(yè)、國電科技環(huán)保集團(tuán)等

• 生產(chǎn)制造：京東工業(yè)集團(tuán)、漢能裝備產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、華戎軍工裝備集團(tuán)、泰科電子、中瀚興業(yè)集團(tuán)等

• 醫(yī)療健康：強(qiáng)生醫(yī)療集團(tuán)、京東健康股份有限公司、恒瑞醫(yī)藥等

• 零售物流：京東零售集團(tuán)、深圳BMJL電子商務(wù)、京東物流集團(tuán)、興瀚鋼鐵物流等

• 金融投資：京東金融、京東安聯(lián)保險(xiǎn)、招商基金、光大永明人壽等

• 服裝紡織：上海水星家紡、深圳BMJL等

• 航空航天：中國國際航空集團(tuán)、中國南方航空等

• 其他行業(yè)：北京化工集團(tuán)、得力集團(tuán)等

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