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課程背景：

中國已經(jīng)進入了一個人人都是項目經(jīng)理的時代。各行各業(yè)中，越來越多的重要工作都在以項目的形式開展，越來越多與項目管理相關(guān)的崗位如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。所謂的“事事皆項目，人人都是項目經(jīng)理”，項目管理儼然成為了人人都會的一種通用技能。

但是，即便是PMP持證人數(shù)持續(xù)上漲，項目管理行業(yè)人才需求呈現(xiàn)井噴式爆發(fā)，國內(nèi)本土企業(yè)的項目交付問題卻有增無減，項目交付成功率依然持續(xù)低迷，這就說明了知識不等于能力，專業(yè)的項目經(jīng)理需要實踐經(jīng)驗和落地執(zhí)行的實操技能，而專業(yè)的項目管理技能也非一朝一夕能夠獲得，其必然需要通過終生學(xué)習(xí)與持續(xù)修煉才能升級進階。

本次課程將從剖析委托方和受托方視角下的項目管理的關(guān)注點差異入手（委托方：花最少的錢辦最大的事；受托方：花最少的錢交最大的差），從理解項目和項目管理開始（項目到底是交付專業(yè)的工作還是實現(xiàn)商業(yè)的價值），帶領(lǐng)學(xué)員深入淺出地分析項目的復(fù)雜多維特點（特征越明顯則難度越高、挑戰(zhàn)越大、復(fù)雜度升級，但卻越容易出成績），并基于底層邏輯回歸本質(zhì)挖掘?qū)崿F(xiàn)成功交付的可行策略（干系人分析、持續(xù)的商業(yè)論證、分解分級分階段、做少做短做小、滾動式規(guī)劃漸進明晰、風(fēng)險問題分析與解決、持續(xù)復(fù)盤總結(jié)、時間盒管理固定點結(jié)束），圍繞項目管理進行全流程設(shè)計與關(guān)鍵步驟拆解（從澄清到明確到精確到準(zhǔn)確到最終客戶確認(rèn)），明晰項目管理的定義與成功標(biāo)準(zhǔn)（從單純關(guān)注產(chǎn)品/產(chǎn)出交付到聚焦成果/收益實現(xiàn)的收益地圖），讓項目經(jīng)理通過五個流程步驟實現(xiàn)項目成功交付，并培養(yǎng)良好的項目管理理念與練就能打勝仗的標(biāo)準(zhǔn)動作。

課程收益：

1. 掌握項目管理的底層邏輯，能夠理解不同視角下項目管理的訴求差異，并找到項目經(jīng)理專業(yè)路線的角色與職能定位；

2. 利用相關(guān)工具分析所負(fù)責(zé)項目的復(fù)雜度，并匹配性設(shè)計與著重執(zhí)行應(yīng)對舉措，對項目管理過程中可能的卡點問題提前預(yù)測與實施預(yù)案；

3. 熟知項目管理端到端的全流程執(zhí)行重點與難點，明確關(guān)鍵流程的目的和目標(biāo)，并能夠?qū)⒐ぞ呒夹g(shù)適配至業(yè)務(wù)場景中進行問題分析與解決；

4. 深化和升維對流程和工具的表層知識理解，基于應(yīng)用的角度深層次聚焦項目過程管理與問題分析解決，從本質(zhì)上對自身項目管理能力和認(rèn)知做出重塑與提升。

課程對象：

項目經(jīng)理、項目助理、項目成員、與項目團隊配合工作的各類專業(yè)人才

課程方式：

理論講授、案例分析、小組討論、積分比賽、以練代教、成果分享、疑難問答、精彩點評、落地流程表單

課程風(fēng)格：

注重基礎(chǔ)：課程融合了英系和美系兩大流派的先進項目管理知識體系和方法論，從項目管理的底層邏輯入手推演項目管理端到端流程貫穿的標(biāo)準(zhǔn)打法與技能工具。

系統(tǒng)全面：課程通過端到端流程串聯(lián)起整個項目管理過程，并將項目管理核心知識領(lǐng)域中涉及到的經(jīng)典工具與技術(shù)融入至流程中，兼具協(xié)同完整性與系統(tǒng)體系性。

落地實踐：課程結(jié)合老師多年項目管理專業(yè)深耕實操經(jīng)驗，分享項目運作過程中的實際問題、案例模板與解決方案，助力學(xué)員解決項目管理實操過程中的疑惑和卡點。

進階升維：課程強調(diào)站高一位看問題，滲透了從甲方、項目管理委員會和PMO的多重升維視角看待項目管理的專業(yè)性，以幫助項目經(jīng)理進階提升并契合相關(guān)方訴求。

課程工具（節(jié)選部分）：

項目復(fù)雜度特征分析雷達(dá)圖權(quán)力/利益方格干系人參與度評估矩陣

蝴蝶結(jié)分析模型、風(fēng)險畫像6W3H法、5Why法金字塔原理

MoSCoW模型團隊決策技術(shù)進展評估技術(shù)-看板、燃盡圖

復(fù)盤畫布行動計劃項目績效評價方案模型

課程大綱

第一講：項目管理的底層邏輯——人人都是項目經(jīng)理

一、項目管理的誕生背景

——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、項目管理、考核體系

二、不同標(biāo)準(zhǔn)下的項目定義

1.美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角項目定義

2.英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角項目定義

三、項目的復(fù)雜度特征

1. 獨特性/唯一性

2. 不確定性

3. 臨時性

4. 跨職能性

5. 變革型/創(chuàng)新性

工具：項目復(fù)雜度特征分析雷達(dá)圖

案例分析：某戰(zhàn)略項目復(fù)雜度分析

實戰(zhàn)演練：項目復(fù)雜度特征分析工具演練

四、項目管理的定義與成功標(biāo)尺

1.項目管理的定義

1）美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角

2）英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角

2.項目管理的生命周期

1） 項目和項目群的區(qū)別

2） 項目群收益地圖

3. 項目管理的成功標(biāo)尺

——收益、成本、風(fēng)險、時間、質(zhì)量、范圍

五、項目經(jīng)理的角色和職責(zé)

1. 項目經(jīng)理的角色

案例分析：項目經(jīng)理與樂隊指揮的角色對比分析

2. 項目經(jīng)理的職責(zé)

——計劃、授權(quán)、監(jiān)督、控制

六、項目管理全流程設(shè)計

1. PMI項目管理五大過程組

問題導(dǎo)入：如何決策啟動一個項目

2. 項目管理全流程建議框架

——前期準(zhǔn)備、啟動、規(guī)劃、執(zhí)行監(jiān)控、收尾

第二講：項目前期準(zhǔn)備——選擇大于努力

一、前期準(zhǔn)備的內(nèi)容

——需求評估、交付方案、資源獲取、概要商業(yè)論證

二、前期準(zhǔn)備的目的

1. 防止不合理的項目啟動

2. 批準(zhǔn)可行的項目啟動

三、確定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

實戰(zhàn)演練：典型項目的完整交付方案小組演練

四、商業(yè)論證

1. 商業(yè)論證的兩個視角

1）美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角商業(yè)論證

2）英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角商業(yè)論證

2. 商業(yè)論證的要素

——理由、可選商業(yè)方案、預(yù)期收益、可持續(xù)指標(biāo)、時間、成本、投資評估、主要風(fēng)險

3. 商業(yè)論證的結(jié)論

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商業(yè)論證的生命周期

1）開發(fā)商業(yè)論證（概要商業(yè)論證、詳細(xì)商業(yè)論證）

2）維護商業(yè)論證（更新商業(yè)論證）

案例分析：商業(yè)論證的生活案例導(dǎo)入

案例分析：實施交付業(yè)務(wù)的商業(yè)論證

互動研討：項目選擇典型項目案例討論

第三講：項目啟動——磨刀不誤砍柴工

一、啟動流程的內(nèi)容

——組建團隊、干系人分析、明確績效標(biāo)準(zhǔn)、確定管理方法

二、啟動流程的目的

1. 真正承諾投入而非冒險

2. 授權(quán)項目繼續(xù)進行

三、組建團隊

1. 組建團隊分層結(jié)構(gòu)

1）發(fā)起方、交付方、受益方

2）指導(dǎo)層、管理層、交付層

案例分析：企業(yè)中實際項目的團隊相關(guān)方訴求

2. 項目管理委員會

案例分析：項目管理委員會的分層級結(jié)構(gòu)示例

案例分析：簡單項目、復(fù)雜項目、項目集組織架構(gòu)示例

實戰(zhàn)演練：典型項目的“項目管理委員會”和“項目團隊”組織架構(gòu)圖

四、項目干系人管理機制

1. 項目干系人事前分析

1）再多再雜先歸類

2）分類背后理策略

3）識別遺漏盡補全

4）過程管理勤更新

工具：權(quán)力/利益方格

課堂舉例：項目經(jīng)理干系人管理的痛點

案例分析：企業(yè)中實際項目的工具應(yīng)用

案例分析：生活中實際項目的工具應(yīng)用

2. 項目干系人事中評估

工具：干系人參與度模型

工具：干系人參與度評估矩陣

課堂舉例：某戰(zhàn)略項目干系人參與度評估

3. 干系人參與策略及溝通方法

案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析

實戰(zhàn)演練：典型項目的干系人分析和干系人管理策略制訂

五、溝通管理方法

1.溝通的問題與痛點

案例分析：溝通中的“信息漏斗”

案例分析：溝通引發(fā)的項目失敗

2.溝通的結(jié)構(gòu)化方法

方法：溝通結(jié)構(gòu)化方法5W2H

課堂舉例：應(yīng)用結(jié)構(gòu)化方法的項目溝通規(guī)劃

案例分析：某戰(zhàn)略項目的項目進展匯報

案例分析：敏捷實踐之每日站會

實戰(zhàn)演練：圍繞“溝通內(nèi)容類別”的項目溝通規(guī)劃

六、風(fēng)險管理方法

1. 風(fēng)險管理流程

——風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險實施、風(fēng)險溝通

2. 風(fēng)險識別與分析

1）風(fēng)險管理的五要素

——風(fēng)險原因、預(yù)防策略、風(fēng)險事件、預(yù)防措施、風(fēng)險影響

工具：蝴蝶結(jié)分析模型

案例分析：蝴蝶結(jié)分析模型實操舉例

實戰(zhàn)演練：蝴蝶結(jié)分析模型的實際場景應(yīng)用

2）風(fēng)險畫像的三要素

——可能性/概率、影響度、臨近度

工具：風(fēng)險畫像

七、變更管理方法

1. 問題與變更控制的步驟

1）發(fā)現(xiàn)問題

2）評估問題

3）提議行動

4）決定行動

5）實施行動

案例分析：客戶投訴問題定位

互動提問：哪些是正確、清晰的問題描述

實戰(zhàn)演練：選取項目/場景描述待解決問題

2. 問題分析與解決的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：問題分析與解決企業(yè)實際應(yīng)用舉例

工具：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）

實戰(zhàn)演練：問題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）

3. 變更控制策略

1）早期變更：該怎么干就怎么干

2）中期變更：要變更，先談?wù)?/p>

3）后期變更：生米已煮成熟飯

4. 變更控制機制

工具：MoSCoW模型在變更中的應(yīng)用

5. 變更管理流程

八、項目控制方法

1. 甲乙方的不同訴求

1）委托方視角：管得全面充分細(xì)致

2）受托方視角：需要匯報時再匯報

互動提問：甲乙方的不同訴求如何平衡

2. 監(jiān)督報告與決策授權(quán)機制

1）項目容許偏差與項目進展報告

2）階段容許偏差與階段進展報告

3）工作包容許偏差與工作包進展報告

4）容許偏差設(shè)定規(guī)則

實戰(zhàn)演練：典型項目績效測量指標(biāo)的容許偏差配置

第四講：項目規(guī)劃——預(yù)則立不預(yù)則廢

一、規(guī)劃流程的內(nèi)容

——基本方法、范圍計劃、進度計劃、成本預(yù)算

二、規(guī)劃流程的原則

1. 廣度/橫向：滾動式規(guī)劃

2. 深度/縱向：顆粒度從概要到詳細(xì)

三、計劃管理的基本方法

1. 分解：將大變小

1）分解原則MECE

2）滾動式規(guī)劃

3）任務(wù)墻

工具：金字塔原理

案例分析：相互獨立、完全窮盡

案例分析：某項目的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)WBS

案例分析：某項目的產(chǎn)品流程圖

2. 分級：將多變少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的產(chǎn)品功能優(yōu)先級排序

實戰(zhàn)演練：典型項目的工作流程排序及分級

3. 分段：將長變短

1）分段原則1：受托方里程碑約定

2）分段原則2：項目規(guī)模/復(fù)雜度/風(fēng)險

3）分段原則3：強制性事件/時間節(jié)點/重大決策

4）分段原則4：組織的政策和標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：某組織層面的里程碑級別項目階段劃分案例

案例分析：某項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分案例

實戰(zhàn)演練：項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分

四、范圍計劃

1. 范圍計劃的內(nèi)容

——范圍描述、可交付成果、驗收標(biāo)準(zhǔn)、除外責(zé)任、PBS/WBS

案例分析：甲乙方需求理解分歧導(dǎo)致的范圍變更

2. 范圍爭議的根源

1）項目早期的偽需求

2）項目中后期的真需求

3. 范圍爭議解決建議

——預(yù)測型管理與敏捷型管理

案例分析：敏捷項目的產(chǎn)品待辦事項列表

五、進度計劃

1. 進度計劃的內(nèi)容

——定義和分析產(chǎn)品、識別活動和依賴關(guān)系、估算活動時間、制定進度計劃

2. 關(guān)鍵路徑法及進度壓縮

課堂舉例：交付項目的趕工舉例

課堂舉例：生活項目的快速跟進舉例

案例分析：多路徑項目的依賴關(guān)系識別分析

案例分析：敏捷發(fā)布規(guī)劃的進度計劃理念

六、成本預(yù)算

1. 成本預(yù)算的制訂方法

案例分析：成本構(gòu)成示例及拆解成本構(gòu)成

2. 編制成本預(yù)算

課堂舉例：某項目人力成本預(yù)算編制方法

3. 審核成本預(yù)算

課堂舉例：某項目成本預(yù)算的審核原則

4. 控制成本預(yù)算

案例分析：某項目成本預(yù)算月度分解監(jiān)控實例

案例分析：某項目成本預(yù)算預(yù)估與預(yù)算對比實例

案例分析：某項目成本預(yù)算預(yù)實偏差分析實例

第五講：項目執(zhí)行監(jiān)控——過程受控是關(guān)鍵

一、執(zhí)行監(jiān)控的內(nèi)容

——風(fēng)險變更管理、進度匯報糾偏及階段評審、績效監(jiān)控預(yù)測、復(fù)盤總結(jié)

二、執(zhí)行監(jiān)控的目的

——檢查過去、規(guī)劃未來、澄清風(fēng)險、控制變更

三、風(fēng)險變更管理

1. 風(fēng)險變更上報原則

1）在容許偏差范圍內(nèi)的上報原則

2）在容許偏差范圍外的上報原則

2. 風(fēng)險管理方法及實操

案例分析：交付類項目風(fēng)險分類定義示例

案例分析：交付類項目風(fēng)險分級定義示例

模板：風(fēng)險上報模板

課堂舉例：風(fēng)險匯報例會促進風(fēng)險管理常態(tài)化

四、進展匯報糾偏

1. 進展匯報分類規(guī)則

1）時間驅(qū)動的例行匯報

2）事件驅(qū)動的事件匯報

課程舉例：單項目匯報的萬能公式、一頁紙單項目匯報模板

2. 看板技術(shù)的核心實踐

——可視化、限制在制品(WIP)、管理工作流

工具：進展評估技術(shù)-看板、進展評估技術(shù)-燃盡圖/燃起圖

案例分析：某項目可視化看板案例分析

案例分析：看板技術(shù)的限制在制品案例分析

案例分析：看板技術(shù)的管理工作流案例分析

3. 階段評審與進展匯報的關(guān)系

案例分析：評審節(jié)點設(shè)置的案例分析、檢查單案例分析

五、復(fù)盤總結(jié)

1. 復(fù)盤總結(jié)的生命周期

1）吸取往期項目經(jīng)驗教訓(xùn)

2）經(jīng)驗教訓(xùn)持續(xù)復(fù)盤總結(jié)

2. 復(fù)盤的目的與由來

1）聯(lián)想復(fù)盤方法論和美國陸軍ARR

2）成功事件復(fù)盤與失敗事件復(fù)盤

3. 復(fù)盤的范圍與分類

1）個人、團隊、組織

2）事件/活動、項目/任務(wù)、經(jīng)營/戰(zhàn)略

4. 復(fù)盤的通用方法

1）GRAI復(fù)盤法

2）復(fù)盤畫布

3）復(fù)盤行動計劃

模板：復(fù)盤畫布模板、行動計劃模板

5. 多重迭代式項目復(fù)盤

1）分層級復(fù)盤與分階段復(fù)盤

2）項目復(fù)盤的角色

案例分析：某公司戰(zhàn)略項目復(fù)盤會會議議程

案例分析：項目復(fù)盤的敏捷應(yīng)用-彩色圓點投票

6. 復(fù)盤失利的原因

互動研討：項目復(fù)盤失利的原因都有哪些

第六講：項目收尾——有始必有終

一、收尾流程的內(nèi)容

——移交運營、結(jié)項總結(jié)、績效評價、資源釋放

二、移交運營

1. 移交運營的生命周期

1）啟動階段和用戶運營團隊提前確認(rèn)

2）項目規(guī)劃階段結(jié)束前完成確認(rèn)

3）及時通報用戶運營團隊做好移交運營準(zhǔn)備

2.移交運營的前置條件

1）交付轉(zhuǎn)運維職責(zé)分工

2）運維服務(wù)體系

3）售后處理流程

4）售后服務(wù)體系

案例分析：交付轉(zhuǎn)運維職責(zé)分工案例

案例分析：某交付業(yè)務(wù)運維服務(wù)體系案例分析

三、績效評價

1.績效評價的生命周期

——確定評價方案、確定項目目標(biāo)、監(jiān)控項目目標(biāo)、評價項目績效

2.績效評價的維度

——項目績效、項目經(jīng)理績效、項目成員績效

3.項目績效評價方案建議

——目標(biāo)達(dá)成率、過程符合性、相關(guān)方滿意度

案例分析：某公司常規(guī)項目績效評價方案

案例分析：某公司創(chuàng)新項目績效評價方案

實戰(zhàn)演練：典型項目的績效評價方案設(shè)計

4.項目經(jīng)理績效評價方案建議

——項目績效達(dá)成、個人能力成長、項目投入工作量

5.項目成員績效評價方案建議

——項目績效達(dá)成、個人項目貢獻(xiàn)、個人部門貢獻(xiàn)

張老師

張楠老師 項目管理實戰(zhàn)專家

《實戰(zhàn)項目管理》版權(quán)課程認(rèn)證講師

中國人民大學(xué)MBA

美國培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會AACTP國際認(rèn)證培訓(xùn)師（ICT）

國際DevOps教練聯(lián)合會DevOps能力基礎(chǔ)認(rèn)證（FDCC）

【多項項目管理國際專業(yè)認(rèn)證】

• 美國PMI項目管理專業(yè)認(rèn)證PMP®

• 美國PMI項目管理專業(yè)認(rèn)證PgMP®

• 美國PMI項目管理專業(yè)認(rèn)證ACP®

• 國際Scrum聯(lián)盟認(rèn)證Scrum Master®（CSM）

• 美國PMI項目管理專業(yè)認(rèn)證PMO-CPTM（PMI中國區(qū)首批授權(quán)講師）

【15年+跨領(lǐng)域PMO及項目群管理實戰(zhàn)經(jīng)驗】

曾任：京東集團（世界500強）丨PMO項目群管理負(fù)責(zé)人

曾任：中國移動集團（世界500強）丨高級項目管理經(jīng)理

曾任：中國大唐集團（能源行業(yè)，世界500強）丨項目經(jīng)營分析主管

曾任：龍湖集團（中國500強）丨項目管理專家

曾任：水晶石數(shù)字集團（行業(yè)TOP1）丨PMO總監(jiān)

【任職期間，成績斐然】

曾在京東連續(xù)兩年榮獲年度績效A+和A級別；中國移動年度個人績效考評中獲得E級（Excellent），并被評選為年度優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師；水晶石數(shù)字集團連續(xù)三年公司年度個人績效考評中榮獲A級優(yōu)秀級別；中國大唐集團獲得公司年度卓越貢獻(xiàn)獎。

【擅長領(lǐng)域】通用項目管理、企業(yè)級項目治理（PMO建設(shè)與運營）、項目領(lǐng)導(dǎo)力與團隊管理

→ 是主導(dǎo)過800+項目的項目群管理專家：曾為京東、中國移動、中國大唐等知名企業(yè)全面負(fù)責(zé)多項目管理工作，覆蓋領(lǐng)域包括IT信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成、通信ICT、能源電力、工程建設(shè)以及2B實施交付，曾同一時期橫向統(tǒng)籌管理800+個項目，項目累計金額達(dá)65億+；

→ 是廣受歡迎的項目管理培訓(xùn)導(dǎo)師：曾為多家世界500強知名國央企及民營企業(yè)開展項目管理類課程內(nèi)訓(xùn)，累計為18000+學(xué)員授課，課程滿意度高達(dá)98.9%；

→ 是具備輔導(dǎo)落地實施能力的咨詢師：曾以專家顧問身份為多家企業(yè)項目管理專業(yè)人士提供組織級項目管理體系建設(shè)、PMO組建與運營咨詢輔導(dǎo)，包括項目管理現(xiàn)狀診斷、藍(lán)圖設(shè)計、實施規(guī)劃、職能架構(gòu)、角色及組織設(shè)計等，覆蓋人員100人+，五星好評率達(dá)到90%以上。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

張楠老師擁有多家世界500強企業(yè)項目管理及PMO建設(shè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，并具備大型企業(yè)項目集管理經(jīng)驗及企業(yè)級EPMO部門管理經(jīng)驗，擅長大型復(fù)雜項目管理、多項目運營管理、企業(yè)級項目治理及項目管理教練與賦能，成功領(lǐng)導(dǎo)并順利交付京東集團、中國移動、中國大唐集團等多個大型企業(yè)的戰(zhàn)略級項目：

【任職京東集團——引領(lǐng)多領(lǐng)域重大項目卓越交付與流程革新】

01-京東智能C2B反向定制新品創(chuàng)新戰(zhàn)略項目（50+人團隊）：組織事業(yè)部全體研發(fā)團隊50+人集中投入兩個月，針對涉及的13個研發(fā)模塊、92項研發(fā)任務(wù)，帶領(lǐng)團隊在時間緊、任務(wù)重、人手少的情況下保質(zhì)保量達(dá)成上線目標(biāo)，受到事業(yè)部總經(jīng)理的公開表揚及價值觀獎勵；

02-京東科技S級跨境電商海外賦能戰(zhàn)略項目（1.2億金額）：作為項目集經(jīng)理，帶領(lǐng)百人以上跨物流、金融、零售、科技的項目團隊攻堅重大卡點問題，在接手兩個月內(nèi)實質(zhì)性提效交付進程，半年內(nèi)按期達(dá)成對客交付目標(biāo)，獲得集團項目最高獎項金項獎及客戶高度贊譽表揚；

03-京東科技交付業(yè)務(wù)LTC流程機制建設(shè)（協(xié)同3大事業(yè)群，覆蓋用戶5000人+）：作為主項目經(jīng)理，協(xié)同數(shù)字城市、金融、云計算三大業(yè)務(wù)板塊及集團戰(zhàn)綜部，從0到1創(chuàng)建與推進落地集團科技業(yè)務(wù)交付流程規(guī)范與LTC主業(yè)務(wù)流程，貫徹科技作為集團TO B業(yè)務(wù)的總集地位。

【任職龍湖集團總部——推動傳統(tǒng)地產(chǎn)向智能集成解決方案的數(shù)智化變革落地】

01-集團數(shù)科智能硬件與物聯(lián)網(wǎng)AIoT停車云平臺建設(shè)項目（覆蓋370家物業(yè)車場）：該項目首創(chuàng)“軟件定義硬件”改造范式，打破多家車場品牌私有壁壘，推動部署1550個智能車位，尋車效率提升300%，并推動集團成為行業(yè)首個實現(xiàn)多品牌車場即插即用接入的房企；

02-集團數(shù)科視頻AI智聯(lián)平臺技術(shù)生態(tài)構(gòu)建項目（整合8萬+攝像頭，年降本1080萬）：該項目主導(dǎo)自研智能終端，打破頭部廠商私有云算法綁定，將設(shè)備接入成本降低72%，推動192家冠寓門店、28條商業(yè)街完成標(biāo)準(zhǔn)化改造，建成住建部首批視頻數(shù)據(jù)治理試點平臺。

【任職中國移動集團——推動產(chǎn)研運營項目交付與業(yè)務(wù)指標(biāo)飛躍】

01-集團項目管理IT信息系統(tǒng)平臺建設(shè)項目（覆蓋用戶3000+）：該項目因原有的瀑布式管理模式產(chǎn)生延期，作為項目經(jīng)理兼PO帶領(lǐng)團隊切換為基于Scrum框架的敏捷項目管理方式推進項目，將項目工期從1年壓縮至8個月順利交付上線，獲得管理層的一致認(rèn)可與好評；

02-中國移動手機閱讀運營支撐項目（覆蓋用戶7個億，支撐年度移動收入62個億）：帶領(lǐng)團隊支撐咪咕數(shù)媒手機閱讀的市場拓展、業(yè)務(wù)運營和綜合服務(wù)業(yè)務(wù)，在項目經(jīng)理任職兩年時間內(nèi)，實現(xiàn)項目年均用戶數(shù)增長16%，支撐年度移動收入規(guī)模增長30%，客戶滿意度評分98.7%。

【任職中國大唐集團——主導(dǎo)能源工程戰(zhàn)略頂層設(shè)計與落地實施】

——中國大唐集團環(huán)保工程戰(zhàn)略頂層設(shè)計項目（中高層項目成員占比80%+）：作為項目經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊深入一線調(diào)研洛陽電廠、田家庵電廠及國電南自公司，并與集團中高層管理團隊進行交流訪談，在半年內(nèi)推動項目完成一期交付并獲得集團領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)可與發(fā)布實施。

【任職水晶石數(shù)字集團——構(gòu)建并運營EPMO體系實現(xiàn)集團化管控】

——集團EPMO搭建及分布式PMO建設(shè)項目（覆蓋用戶4000人+）：作為PMO負(fù)責(zé)人及項目經(jīng)理，利用半年時間搭建起10人的企業(yè)級PMO團隊，建立起總部-子公司-業(yè)務(wù)部門的三層級分布式PMO聯(lián)動組織，主攻推進與實施落地3大核心模塊，覆蓋超過4000人+的集團用戶規(guī)模。

部分授課案例：

★曾為中國南方航空賦能項目管理并直接引發(fā)2+1+1輔導(dǎo)項目，企業(yè)PMO經(jīng)理提到“這回項目管理落地有望了！”，企業(yè)HR負(fù)責(zé)人對課程高度認(rèn)可并提出長期輔導(dǎo)合作愿望。

★曾為中國移動服務(wù)營銷體系賦能項目管理，獲得部門負(fù)責(zé)人高度贊譽與認(rèn)可，單課學(xué)員滿意度獲得10分全滿分好評。

★曾為北京燃?xì)饧瘓F賦能項目管理，黨群辦公室負(fù)責(zé)人全程旁聽并高度評價培訓(xùn)效果，她指出：課程太棒了！這是這幾次培訓(xùn)內(nèi)容及效果里數(shù)一數(shù)二的了，而且有很多干貨，員工都說對日常工作有非常大的幫助，期待未來能有更多合作機會！

★曾為制造業(yè)外資企業(yè)世界500強泰科電子賦能項目制管理引入，企業(yè)項目制發(fā)起人&工藝及持續(xù)改善負(fù)責(zé)人高度評價課程交付質(zhì)量，并提出“一定要把您再請回來指導(dǎo)！”。

★曾為招商基金賦能項目管理，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)發(fā)起人&基金事務(wù)部負(fù)責(zé)人提出課程交付質(zhì)量超出預(yù)期，內(nèi)訓(xùn)組織者&基金事務(wù)部資金管理組組長主動將課程推薦至企業(yè)內(nèi)其他部門。

★曾為國家能源集團項目經(jīng)理賦能項目溝通管理，內(nèi)訓(xùn)結(jié)束后企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人追上老師發(fā)表感慨并問詢：“張楠老師聽您講課就知道您實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，我們的員工跟我說他們想聽的就是您這樣的老師來講課！請問您還有沒有其他能講的課程？”。

★曾為風(fēng)電行業(yè)500強龍頭企業(yè)金風(fēng)科技賦能項目管理，集團副總裁提到“這是我這么多年來聽過的最精彩的項目管理培訓(xùn)！”，企業(yè)總經(jīng)理直接提出過程輔導(dǎo)專項需求以便于推動項目制高效落地。

★曾為光大永明人壽賦能項目管理，課后企業(yè)信息技術(shù)部負(fù)責(zé)人直接提出在天津分公司加開一場：“我們想要的就是張楠老師這樣的授課方式，不講理論且落地實用！”

主講課程：

《實戰(zhàn)項目管理——項目經(jīng)理的實戰(zhàn)應(yīng)用必修課》

《賦能項目化思維，讓項目管理事半功倍》

《項目管理精要——非職業(yè)項目經(jīng)理的項目管理》

《項目全流程管理與核心工具演練》

《項目管理核心能力提升——從硬實力到軟技能的修煉》

《項目管理領(lǐng)導(dǎo)力與高績效團隊建設(shè)》

《研發(fā)項目管理——以降本增效為導(dǎo)向的落地實踐》

《項目管理十力——項目管理者控盤突圍與能力躍遷的實戰(zhàn)打法》

《交付類項目端到端全流程管理精粹——鐵三角模式與LTC流程的統(tǒng)合綜效》

《組織級項目管理體系建設(shè)——從單項目目標(biāo)達(dá)成走向項目集群成功交付》

《PMO落地實踐與解決方案——從0到N實現(xiàn)PMO的建設(shè)、運營與發(fā)展》

《AI+項目管理——DeepSeek賦能項目管理全場景落地演練》

《多項目管理與復(fù)雜項目集（項目群）管理——定戰(zhàn)略錨點·破資源困局·控集群風(fēng)險》

授課風(fēng)格：

• 實用落地：憑借15年以上豐富的項目管理實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，課程凝練了實際工作過程中的最佳實踐總結(jié)，能夠幫助學(xué)員舉一反三，真正將所學(xué)內(nèi)容運用到實際場景中去解決實際問題。

• 案例教學(xué)：課程結(jié)合老師多年組織級項目管理體系建設(shè)的深耕與實操經(jīng)驗，將選取大量所經(jīng)歷企業(yè)的先進案例、模板、規(guī)范、模型、方案與示例框架，注重案例分析與落地教學(xué)。

• 系統(tǒng)體系：課程注重結(jié)構(gòu)化邏輯性思考問題的能力培養(yǎng)，在課程講授環(huán)節(jié)更注重成體系地總結(jié)與輸出，能夠帶動學(xué)員養(yǎng)成系統(tǒng)化體系化思考的行為習(xí)慣，以利于體系建設(shè)工作落地。

• 豐富趣味：課程秉承了干貨滿滿的授課風(fēng)格，并穿插大量問題思考與互動環(huán)節(jié)，善于通過各種活動調(diào)動學(xué)員積極性與專注力，課程輕松愉快、生動活潑，兼顧有料、有趣與有效。

部分服務(wù)過的客戶：

• IT信息技術(shù)：京東科技集團、阿里巴巴集團、深圳市騰訊計算機、華戎科技、龍湖數(shù)科、水晶石數(shù)字科技、數(shù)勢云創(chuàng)科技、深圳BMJL電子商務(wù)、墨跡天氣等

• 能源水務(wù)：中國大唐集團、中國華電集團、國家電力投資集團、陜西煤業(yè)集團、呼市國資委下屬企業(yè)（含能源、電力及水務(wù)板塊）、金風(fēng)科技集團、國家能源集團、北京排水集團、北京燃?xì)饧瘓F等

• 通信ICT：中國移動集團、卓望信息技術(shù)（北京）有限公司、中國聯(lián)通北京分公司、中移在線湖北分公司等

• 工程建設(shè)：大唐科技工程有限公司、龍湖地產(chǎn)集團、呼市國資委下屬基建企業(yè)、國電科技環(huán)保集團等

• 生產(chǎn)制造：京東工業(yè)集團、漢能裝備產(chǎn)業(yè)集團、華戎軍工裝備集團、泰科電子、中瀚興業(yè)集團等

• 醫(yī)療健康：強生醫(yī)療集團、京東健康股份有限公司、恒瑞醫(yī)藥等

• 零售物流：京東零售集團、深圳BMJL電子商務(wù)、京東物流集團、興瀚鋼鐵物流等

• 金融投資：京東金融、京東安聯(lián)保險、招商基金、光大永明人壽等

• 服裝紡織：上海水星家紡、深圳BMJL等

• 航空航天：中國國際航空集團、中國南方航空等

• 其他行業(yè)：北京化工集團、得力集團等

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